El siguiente
trabajo de investigación encuentra su foco en la aplicación del coaching
ontológico a los servicios de salud mental, específicamente será aplicado como metodología
y técnica para ampliar los recursos con los que cuentan los jefes de los
servicios de salud mental.
Aún persiste en el
ámbito de la salud mental la denominación de jefe de servicio. Tal forma de denominar
una actividad de coordinación, hace alusión a cierto lineamiento verticalista
que entra muchas veces en contradicción con la necesaria participación
horizontal y transversal de los profesionales abocados a su tarea en un
servicio de salud mental, que como sistema de personas interaccionan y se
organizan con fines precisos y objetivos en común.
Si bien las necesidades
observadas respecto a la precisión de un trabajo horizontal, tienen que ver con
la interdisciplinariedad, los puntos de vista profesionales que incluyen las
diferentes perspectivas, en un servicio de salud mental, no menos importante es
focalizar la visión en las interacciones
interpersonales de un equipo de profesionales y el impacto o transformación que
sobre estas surte el accionar del coordinador.
Por lo tanto se
vislumbran diferentes puntos que confluyen en la misma problemática; es decir,
la necesidad de generar espacios de trabajo interdisciplinario en los servicios
de salud mental, con miramiento y acciones que tiendan a un esfuerzo y
comunicación horizontal, liderazgo efectivo de un jefe, que no sólo ordene y
coordine las acciones de trabajo, sino se constituya como facilitador de
cambio.
La denominación de
jefe y el sentido de dirección verticalista que conlleva influye y afecta
directamente el trabajo de un equipo, ya sea a los fines de la conformación de
dicho equipo como a los fines del logro de los objetivos en común del mismo. Asimismo,
determinará los lineamientos, limitando un esquema a otros y reduciendo el
campo de trabajo en una sola dirección posible; asimétrica y autoritaria.
Los riesgos de
este tipo de conducción son; recae el poder sobre una sola persona, que genera
interacciones asimétricas, concentrando la responsabilidad en una línea de
“responder a lo que el jefe demanda”, lineamiento también de “premio y
castigo”, representando un interjuego de
obligación-cumplimiento en pos de un reconocimiento por parte del jefe,
generando sujetos subordinados, muchas veces a un propósito autoritario,
suscitando sentimientos de temor, sublevación, inconformismo, agotamiento
subjetivo, genera falta de implicación en el profesional.
Lo descripto, se
puede observar como figura y fondo, en tanto el formalismo por momentos cobra
mayor importancia por sobre la tarea. Cuando los lineamientos son rígidos y las
interacciones duras, se pierde la relación existente entre estas y la actividad,
olvidando que la buena forma se obtiene de la relación entre ambas.
En este sentido
cabe lugar a la pregunta, que lleva a pensar que si el “todo” es mas que la
suma de las partes, cómo es posible evaluar el éxito del todo, sin pensar en el
proceso que le da forma, podríamos evaluar un producto final, sin tener en
cuenta las acciones que se han llevado a cabo para lograr determinado objetivo.
Cuando es
necesario contribuir a ciertos objetivos que son logrados a través de un equipo
de personas, cuando se ponen en juego las subjetividades y el trabajo humano es
imposible dejar de lado como son las interacciones para llevar adelante dicha
tarea u objetivos, de las cuales depende su éxito o fracaso.
En este trabajo se
realiza una exploración acerca de los
beneficios que nos brinda el coaching
ontológico en tanto disciplina aplicada a los servicios de salud mental; con el fin de
ampliar el campo de observación y caja de herramientas y con el fin de que los
jefes de dichos servicios obtengan recursos para constituirse como
facilitadores de cambio.
También representa
un aporte al lector en tanto herramienta transformacional, para su desarrollo
personal y/u organizacional, ya que en las interacciones nos co-construimos y a
partir de ellas y de vuelta a ellas es como logramos transformar nuestro ser.
Marco teórico
Servicios de Salud mental
La salud mental
alude al estado deseable de bienestar personal y social en tanto bienestar
físico, social y mental (bio-psico-social). Abarca así los elementos inherentes
a la salud integral y al bienestar social de los individuos, familias, grupos
humanos y comunidades, por ende, concierne a la salud pública.
El desarrollo de
políticas en materia de salud mental esta enfocado a generar prevención,
asistencia, rehabilitación, reinserción social y comunitaria a personas que
padecen algún tipo de trastorno mental y/o grupos en riesgo, a través de la
atención en los hospitales y centros de salud, programas y redes de salud mental
y atención de urgencia y emergencias.
La planificación
en salud pública ha evolucionado en un proceso gradual desde una visión normativa
al pensamiento estratégico aplicado a la planificación.
Enfoque estratégico
El reconocimiento
de la complejidad e indeterminación de los problemas sociales lleva a la
incertidumbre como la principal característica del nuevo paradigma, “es imposible
predecir el futuro”, no hay certeza de no equivocarse ni en la definición de
los problemas ni en la selección de las respuestas adecuadas a éstos. Así, la
planificación se configura como un mecanismo para disminuir los niveles de
incertidumbre de las sociedades. La planificación moderna es un acto político,
racional encaminado hacia el futuro.
Como para
cualquier empresa, el plan estratégico de centros de salud suele ser
cualitativo, es decir, describe en términos medibles los objetivos de la organización.
El plan estratégico es también temporal, enmarcado en intervalos de tiempo
concretos y explícitos. En tal sentido, la planificación en salud es un proceso
administrativo y no puramente epidemiológico cuyo propósito es decidir lo qué
se quiere, a dónde se quiere llegar en un tiempo determinado, las acciones que
se tomarán, los medios que se utilizarán y los individuos que serán los
responsables de llegar hasta donde se desea y alcanzar en una forma más
efectiva los objetivos organizacionales del futuro.
En tal
planificación se hace indispensable crear estrategias de mejoramiento, tales
como programas, proyectos, planes y actividades de salud encaminadas a mejorar
las condiciones en salud de las comunidades, mejorar la calidad de la atención
y dignificar la función de los profesionales y los centros de salud a través de
la capacitación.
Psicología
constructivista y constructivismo
El constructivismo es una
metodología que abre camino a nuevas intervenciones en lo organizacional, dado
en procesos de transformación socio organizacionales. Constituye una teoría del
aprendizaje que destaca la importancia de la acción, es decir del proceder
activo en el proceso de aprendizaje.
El término constructivismo en la
psicología se refiere a todas aquellas teorías que consideran a los seres
humanos no como receptores pasivos de experiencias y aprendizajes, sino como
constructores activos de su realidad y experiencias. En la psicología
constructivista, teorías y prácticas se enfocan en el modo en que los
individuos crean sistemas de significado para así dar sentido a su mundo y
experiencias.
Ontología del lenguaje
Los tres
postulados básicos de la ontología del lenguaje son los siguientes:
1. Interpretamos a los seres humanos como seres lingüísticos.
2. Interpretamos al lenguaje como generativo.
3. Interpretamos que los seres humanos se crean a sí mismos en el
lenguaje y a través de él (Rafael Echeverría).
Los seres humanos se diferencian de
otros seres vivos por vivir dentro de un lenguaje y en sociedad; interactuando
entre sí. En esta interacción radica la comunicación. Nótese que la idea
conceptual es que el ser humano vive en el lenguaje, no con el lenguaje en forma
de objeto.
Las palabras son acciones, no son cosas que se pasan de aquí para allá,
por ello dentro del lenguaje mismo el acto de conocer trae un mundo a la mano:
nos realizamos en un mutuo acoplamiento lingüístico, no porque el lenguaje nos
permita decir lo que somos sino porque somos el lenguaje (Humberto Maturana).
El
lenguaje es generativo, el lenguaje es
acción.
Este desplazamiento hacia la acción
es lo que conforma a los seres humanos como seres activos, agentes de cambio y
proclives al aprendizaje e intercambio continuo.
De ésta manera, también, el papel
representativo del lenguaje se diferencia categóricamente del uso común del
lenguaje tradicional representado por medio de signos. Los actos del lenguaje
al generar compromisos dan lugar a un conjunto coordinado de acciones.
Con los actos lingüísticos los seres
humanos generan comportamientos y acciones. Y poseen la capacidad de:
v Afirmar
o Emitir juicios
§ Declarar
§ Declarar No
§ Declarar sí
§ Declarar ignorancia
§ Declarar gratitud
§ Declarar perdón
§ Declarar amor
Prometer Ofrecer Pedir
Según la destacada línea argumental las organizaciones existen en el lenguaje;
específicamente en las conversaciones,
acuerdos y compromisos que en él se logran; por lo tanto la “materia prima” son
las redes conversacionales o dialógicas de las mismas. En este sentido, la organización como el individuo es
una construcción lingüística. (Los
individuos actúan de acuerdo a los sistemas sociales a los que pertenecen, pero a través de sus acciones, aunque
condicionados por estos sistemas sociales, también pueden cambiar tales
sistemas sociales).
“Es
importante reconocer que en su núcleo básico la ontología del lenguaje descansa
en una modificación del significado de tres términos: seres humanos, lenguaje y acción. Al sostener que el lenguaje es
acción, estamos señalando que el
lenguaje crea realidades (…) cuando hablamos, modelamos el futuro, el nuestro y el de los demás. A partir de lo
que dijimos o se nos dijo, a partir de lo que callamos, a partir de lo que
escuchamos o no escuchamos de otros, nuestra realidad futura se moldea en un
sentido o en otro (…) modelamos nuestra
identidad y el mundo en que vivimos, a través del lenguaje. La forma
como operamos en el lenguaje es el factor quizás más importante para definir la
forma como seremos vistos por lo demás y por nosotros mismos. Descubriremos
pronto cómo la identidad personal, la nuestra y la de los demás, es un fenómeno
estrictamente lingüístico, una construcción lingüística” (Rafael Echeverría).[1]
Coaching Ontológico: “la capacidad de transformación del mundo,
está asociada al poder de nuestras interpretaciones”[2].
El Coaching Ontológico
es una dinámica de transformación mediante la cual las personas y
organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo. Se
presenta como una conversación que crea una nueva cultura y aporta una manera
diferente de interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse, de
actuar y de alcanzar los objetivos que se proponen para sí mismos, para sus
empresas y para la sociedad. Uno de los postulados que lo caracterizan es que
el lenguaje no solo describe la realidad, sino que por medio de él se genera la
realidad.
En un proceso de
Coaching Ontológico el crecimiento ocurre en el dominio del ser, a través de un
aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los modos tradicionales
de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos interrumpen sus
patrones de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con
mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias
emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicación. Dicho proceso es fundamentalmente
liberador del sufrimiento y de las creencias condicionantes.
Dos principios del coaching (Rafael Echeverría)
1)
No sabemos como las cosas son, solo sabemos como las observamos o como las
interpretamos.
2)
Los seres humanos no disponemos de mecanismos biológicos que nos permitan tener
percepciones de cómo las cosas son.
Al
utilizar la dinámica del coaching ontológico, los jefes de los servicios de
salud mental logran constituirse como facilitadores de cambio, generando
procesos de transformación en los mismos servicios basados en la relación entre el sistema
organizacional y el profesional, entre el todo y sus partes, que produce la
dinámica del devenir. La organización constituye al individuo, del mismo modo
en que el individuo constituye a la organización.
Y permite desarrollar la actitud y la aptitud
para generar nuevas ideas, crear posibilidades e inventar nuevos caminos, ya
sea a nivel individual y organizacional, en un “poder soltar" lo
seguro-conocido, para iniciar un "viaje" a la región de lo "aún
no explorado" . Por lo tanto, permite el diseño de un devenir y porvenir.
“Comprendemos la importancia de observar las acciones
humanas para comprender cómo son los humanos. Este es uno de los principios
básicos del «coaching» ontológico
y dentro del cual nos es posible efectuar lo que llamamos una «interpretación
ontológica». Al observar la forma en que un individuo actúa (y no olvidemos que
el lenguaje es acción), el «coaching» ontológico
puede interpretar la forma de ser de tal persona (…) Nuestras acciones no sólo
revelan cómo somos, también nos permiten transformarnos, ser diferentes,
devenir (…) el «coaching» ontológico
le permite moverse en una determinada dirección y dejar atrás sus antiguas
formas de ser. La acción, por lo tanto, no es sólo la manifestación de un
determinado ser que se despliega en el mundo, es también la posibilidad de que
ese mismo ser se trascienda a sí mismo y devenga un ser diferente”[3].
Hipótesis
La creación de la
figura de jefe de salud mental con técnicas de coaching ontológico genera un
salto cualitativo en el trabajo de conducción de los servicios de salud mental.
Hipótesis derivadas
La aplicación de
las técnicas de coaching en los servicios de salud mental genera un impacto
positivo en las relaciones laborales.
Los jefes de los
servicios de salud mental que incorporan el coaching ontológico como
herramienta y técnica para la conducción de los servicios, logran un feedback
positivo con los profesionales que integran el equipo.
El coaching
ontológico aplicado en los servicios de salud mental incrementa el éxito del equipo
de profesionales en relación a su tarea.
Y los jefes de
servicio establecen un mayor nivel de satisfacción respecto a su labor.
Objetivos
o
Establecer una distinción
entre conducción tradicional y conducción con
técnicas de coaching ontológico.
o
Abrir el campo de
posibilidades en los servicios de salud mental.
o
Generar nuevos formatos de
conducción en los servicios de salud que sean
superadores de los anteriores.
o
Explorar técnicas del
coaching ontológico aplicadas al campo de la salud.
o
Describir herramientas
apropiadas para la conducción de servicios de salud
mental.
Desarrollo
Coaching ontológico aplicado a los servicios de salud mental
La creación de un
programa de capacitación con herramientas y técnicas del coaching ontológico
aplicado a los servicios de salud mental, tiene por objetivo generar un
crecimiento en dichos servicios a través de la transformación organizacional.
El mismo se
encuentra dirigido a los jefes de los servicios de salud mental, quienes como
figuras de conducción y coordinación de los equipos que componen a dichos servicios,
ampliarán su capacidad de acción para constituirse en facilitadores de cambio
en dicha transformación.
En principio, a
fin de transformar un estado actual en un estado deseado es importante generar
un primer análisis referido a la percepción
de obstáculos, es decir, cuáles son las dificultades que impiden dicho
movimiento, o cuál es la percepción acerca de la imposibilidad para el cambio,
o simplemente percibir cuál es el deseo que motoriza la transformación, es
decir la inquietud que motiva el cambio.
A modo de ejemplo
se mencionan diferentes obstáculos que pueden ser percibidos como fuente de
malestar o sufrimiento en un servicio de salud mental: falta de claridad en los
objetivos del equipo y dificultad en generar un trabajo horizontal.
Otros obstáculos
pueden ser: carecer de habilidades para desarrollar una tarea de conducción, el
no tener una planificación apropiada con herramientas y técnicas efectivas. También
la incapacidad de pedir ayuda puede ser un obstáculo para conseguir las metas.
(Pasos para el exito D. Goldvarg)
Ahora bien, para
lograr una transformación, el jefe de servicio debe incorporar técnicas que le
propicien al mismo la posibilidad de constituirse como facilitador de la
transformación y logre ser un guía y orientador para la misma.
Las distinciones
que tomaremos del coaching ontológico como aporte para estos fines son: la
escucha activa, la confianza, las declaraciones fundamentales, los juicios, los
pedidos y las ofertas.
Lo primero es aprender a escuchar
Para entender el
fenómeno de la escucha, es importante hacer una distinción entre el oír y
escuchar. Lo que diferencia el escuchar del oír es que al escuchar, generamos
un mundo interpretativo. El acto de escuchar siempre implica comprensión y, por
lo tanto, interpretación.
El hablar efectivo solo se logra cuando es seguido de un escuchar
efectivo
- La
interacción comunicativa es como una danza. Implica la coordinación de
acciones entre los integrantes de un equipo, y entre el jefe de servicio y
cada integrante, asimismo entre el conductor y el equipo. Por lo tanto,
tal como se hace al ejecutar un paso de danza, cuando se dice algo a alguien,
ese alguien generalmente responderá dentro del espacio de posibilidades que
se ha creado por lo que ese otro dijo.
- Establecer
un buen rapport por parte del jefe de servicio, habilita la expresión de
los profesionales, por diferentes canales de comunicación, generando una
interacción rica. Amplía el campo de posibilidades y colabora en el
proceso de cambio en tanto ayuda a generar un reposicionamiento en los
participantes, posibilitando aceptación del punto de vista y visión de
otras perspectivas.
- El
proceso de cambio asimismo es un proceso comunicacional, por ende es a través de la comunicación que el jefe
de servicio facilitará la dinámica de cambio.
§ La escucha activa es un elemento indispensable en la
comunicación eficaz y se refiere a la habilidad de escuchar no solo
referido a lo que la persona está expresando directamente, sino también los
sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. La
escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el
punto de vista del que habla.
Confianza
La confianza es la
predisposición a accionar con los otros. La confianza es un fenómeno esencial
para poder fluir y relacionarnos con los demás (Julio Olalla). No solo la
confianza en uno mismo y en las personas más cercanas a nosotros, sino la
confianza en el medio ambiente que habitamos.
·
Construir habilidades para
transformar las emociones que puede obstaculizar el proceso de cambio; como son
el enojo y el miedo es una tarea imprescindible para el jefe de servicio, en
tanto al liderar las emociones y encausarlas logra manejar de forma adecuada el
clima de confianza que promueve el devenir en el proceso.
·
Es siempre adecuado manejar
el clima emocional, sosteniendo una emocionalidad ligada a la confianza, lo
cual habilita la cooperación y sentimientos de colaboración e intercambio.
·
Asimismo la confianza en los
otros es construida en un intercambio contante entre el sí mismo y el hábitat,
lo que abre la posibilidad de interacción asertiva y proceso de cambio basado
en el movimiento de uno y los otros.
Declaraciones
Exploramos dos
actos lingüísticos básicos: las afirmaciones, en las que las palabras se adecúan
al mundo y las declaraciones; a través de las cuales las palabras modifican al
mundo. Las primeras, son descripciones, proposiciones acerca de cómo se observa
lo que se observa según las distinciones que la persona posee, pueden ser
verdaderas o falsas y tienen que ver con el campo de los hechos. Las segundas
son las que permiten generar un mundo, reside en el poder transformador de la
palabra, las mismas no son verdaderas o falsas sino que son válidas o inválidas
según el poder de la persona que las realiza.
Declaraciones fundamentales
§ Declaración del “No” es una
de las mas importantes que puede hacer el individuo en un equipo y el jefe de
servicio; remite a la dignidad humana como derecho a no aceptar.
§ Declaración de
aceptación “Sí” implica la acción de hacerse cargo de las consecuencias
de esa decisión, es decir, comporta la aceptación de un compromiso que se desplegará
temporalmente en el futuro.
§
Declaración de la Ignorancia “No sé” es el primer paso de cualquier
proceso de aprendizaje, puesto que muchas veces los protagonistas del proceso
de cambio, no saben que no saben.
§ Declaración de Gratitud .
Agradecer supone el reconocimiento del otro y su acción hacia nosotros. En el
agradecimiento y reconocimiento subyace la legitimidad del otro, y muestra
gratitud al otro por el reconocimiento hacia uno mismo o una necesidad propia.
También suscita gratitud hacia las propias existencias, y de alguna manera
implica una reconciliación con el pasado, el presente y el futuro.
§ Declaración del Perdón; reúne
a tres actos declarativos:
§ Solicitar perdón; perdonar
al otro, perdonarse a si mismo. Es importante destacar en casos de no
cumplimiento con aquello a lo que se estaba comprometido. Implica reconocer los
propios errores, además facilita la reconciliación, por lo tanto es también una
oportunidad de aprendizaje y crecimiento.
§ Perdonar al otro: suscita la
liberación de sentimientos negativos asociados a la creencia sobre un daño recibido.
Perdonar no es lo mismo que olvidar, como tampoco liberar al otro de su
responsabilidad.
§ Perdonarse a si mismo: esta
es una declaración que retroalimenta el reconocimiento sobre uno mismo, implica
considerar nuestras decisiones como la resultante no solo de lo que “somos”,
sino también de las circunstancias en las que esas decisiones se han adoptado.
Además implica aceptar la posibilidad de ser diferentes al momento de en el que
fue emitido el error.
§ Declaración de amor; “Te
quiero”. Un a priori de las relaciones amorosas es suponer que la declaración
“te amo” o “te quiero” son sólo descriptivas de un estado emocional. Sin embargo,
cuando se enuncian se muestra el modo de construir la relación con el otro.
Juicios
Los juicios
también son actos lingüísticos que pueden ser declaraciones, en tanto crean lo
que enuncian. En la comunicación manifiesta en una organización, visible en los
intercambios de un grupo de personas y /o equipo, priman los diferentes juicios
de valor, que a la vez crean circunstancias o situaciones.
Asimismo como la
confianza el juicio de valor genera una apertura y un tipo de relación social
especifico. Y tanto los juicios de valor como las emociones pueden ser
funcionales a determinado ámbito de trabajo o propiciar la apertura para la transformación,
así como también pueden configurarse en obstáculos para el cambio.
La capacidad de
aprender permite desafiar aquellos juicios acerca de uno mismo y también
predispone a revisar los juicios sobre los demás.
Esta distinción
esta relacionada con la escucha activa, ya que la habilidad de poder escuchar
desde el punto de vista del que habla, refiere la propia capacidad de
distinguir los juicios que pueden obstaculizar o vializar la escucha y asimismo
que generaran el campo propicio para que el jefe del servicio actué como agente
facilitador.
En tanto
posibilitar la funcionalidad de los juicios, tanto como las emociones, de forma
positiva, determinan la apertura a crear y diseñar nuevas acciones.
·
El juicio es revelador en
tanto el que emite el juicio expresa en él aquello propio de su identidad.
Sosteniendo la apertura al cambio, los juicios, entonces funcionarían
posibilitando la transformación de uno mismo con el otro y viceversa.
Peticiones y ofertas
Las
promesas son actos lingüísticos diferentes a las afirmaciones y las
declaraciones, aunque operan dentro de un espacio declarativo. La promesa permite
coordinar acciones con los otros. Las promesas son actos contractuales que
ligan dos o mas partes y su incumplimiento habilita la vía para el reclamo o el
reproche del otro.
Las
promesas poseen 4 elementos fundamentales:
·
Un orador, que
formula una promesa.
·
Un oyente, que
acepta lo prometido.
·
Una acción a
llevarse a cabo, a entera satisfacción del otro.
·
Un factor tiempo
Además
podemos identificar dos procesos:
·
El proceso de
realizar la promesa
·
El proceso de
cumplirla
El
primero es un proceso estrictamente lingüístico-comunicacional, mientras que el
segundo puede tener un aspecto lingüístico pero también de acciones concretas.
Ambos procesos se cierran con el cumplimiento efectivo de lo prometido, y al
hablar de cumplimiento, se hace referencia a la entera satisfacción del
destinatario. Las promesas consisten un juego de peticiones y ofertas previas.
Y cabe poner de relieve que existe una brecha entre la petición y la oferta, y
ello es así porque la inquietud y la acción que la satisface se sitúan en
personas diferentes.
Las
peticiones son movimientos lingüísticos para obtener una promesa del oyente.
A
tener en cuenta:
·
Una petición
rehusada, no configura una promesa. La declaración de aceptación cierra el
proceso de hacer la promesa. Las preguntas son un tipo de petición y la
respuesta supone en primer término la aceptación de la petición y su
satisfacción en segundo lugar.
Problemas
con las promesas:
·
Desde el orador,
personas que no saben hacer peticiones o ofertas. Pedidos no formulados,
responsabilidades no asumidas.
·
Desde el oyente,
el problema puede venir de la mano de no saber escuchar peticiones o
interpretar las ofertas. Decir que “si” a un pedido que no se comprende, por
ejemplo. Discrepancia entre lo que el orador formuló como petición y lo que el
oyente interpretó como pedido.
·
Se deben hacer
explicitas las condiciones de forma y tiempo en que el pedido será satisfecho.
·
Una promesa
supone compromiso en dos dominios: sinceridad y competencia. La sinceridad
puede definirse como la correspondencia entre la interna convicción y lo manifestado
públicamente. Cuando se realiza una promesa nos comprometemos en dos dominios:
·
Sinceridad: es
el juicio que hacemos de que las conversaciones y los compromisos públicos
contraídos por la persona que hizo la promesa concuerdan con sus conversaciones
y compromisos privados.
·
Competencia:
juicio de que la persona que hizo la promesa está en condiciones de ejecutarla
efectivamente. Cuando falta cualquiera de estos factores la confianza se ve
afectada.
Ya sea el jefe del
servicio como los participantes del equipo, durante un proceso de cambio se
verán con la posibilidad de instrumentar estas distinciones, en dónde las
últimas descriptas no son las menos importantes. Por lo contrario el interjuego
de realizar peticiones y ofertas en un proceso de cambio son parte fundamental
de la dinámica.
Luego de
visualizados los obstáculos y el quiebre de una situación o paradigma que ya no
resulta satisfactoria para el equipo de trabajo en el servicio de salud mental,
es correcto abordar el proceso desde una segunda instancia; identificar cuales
son los objetivos en los cuales estará apuntalada la transformación.
¿Qué
necesita preguntarse el equipo para identificar objetivos?
Para alcanzar un
mayor nivel de satisfacción y bienestar en el servicio de salud mental es
necesario empezar por formular preguntas, tarea que el facilitador realizará,
que guíen las decisiones y posibilidades de acción.
En este caso, el
jefe de servicio realiza de forma participativa y constructiva con los
participantes las siguientes preguntas para reformular objetivos de trabajo y
desarrollo organizacional.
Ø
La creación de futuro
comienza con la imaginación, por lo que la propuesta se dirige al pensamiento
“fuera de la caja”, es decir, ir mas allá de lo sabido, para crear posibilidades
y pensar en posibilidades.
•
¿Qué es lo que realmente se
quiere lograr en la organización?
•
¿Cuáles son las prioridades?
•
¿Cuáles son las necesidades?
•
¿Cuáles son los valores a
destacar?
•
¿Qué es importante?
•
¿Cuáles son los objetivos
personales?
•
¿Cuáles son los deseos en
relación a la tarea?
•
¿Qué le da sentido a la actividad
en equipo?
•
¿Qué es lo que está faltando
para alcanzar un mayor equilibrio?
•
¿Qué les gustaría lograr si tuvieran
todos los recursos necesarios?
•
¿Cuáles serían los
beneficios?
Con este fin es preciso
comprender que
los objetivos sean alcanzables, viables y realistas.
Entonces, el equipo define el “que
desea alcanzar”, para luego definir los objetivos alcanzables en corto plazo, y
en un momento posterior podrá definir el “para que”, es decir, cuales son las
razones para alcanzar esas metas y en cómo usar las habilidades para decidir y
coordinar acciones.
Ø
La construcción en conjunto de un “para que”, tiene como fin lograr
los primeros acuerdos en el equipo y enfocar los puntos clave para desarrollar
la transformación organizacional.
•
¿Para qué quieren alcanzar
los objetivos?
•
¿Qué van a ganar?
•
¿Cuáles son los beneficios?
•
¿Cuál va a ser el costo si no
toman acción?
•
¿Qué pueden perder?
•
¿Cómo van a pedir ayuda?
•
¿Para qué quieren trabajar
las dificultades?
Para poder llevar adelante el proyecto
de cambio en un servicio es preciso, a través de dicha dinámica y planificación
de acción trabajar de forma integrada y constructiva en un equipo, es decir
lograr enrolar a otros en los proyectos y propuestas para integrar las metas y
concretarlas.
Ø
“Nuestros sueños no los conseguimos solos. Siempre necesitamos de otras personas que
nos ayuden. Pero debemos estar preparados no sólo a “saber pedir” ayuda, sino
también a “recibirla” (D. Goldvarg).
Éstos son algunos de los principios
que permiten trascender la noción de obstáculo y avanzar hacia la construcción
de lo común, nuevas formas de relación,
nuevas versiones y visiones.
Sin lugar a dudas un proceso de
construcción transformacional suscita diferentes emociones y cambios
corporales, generan efectos en la corporalidad y en varias ocasiones son las
emociones las que tanto guían como obstaculizan el camino hacia la meta.
Con respecto a las emociones que
pueden hacer obstáculo al proceso de cambio, así como también resistencia a las
interacciones positivas y feedback positivo encontramos como puntuales el miedo
y el enojo, que muestran un abanico de sensaciones a partir de las cuales las
interacciones cambian.
Por lo tanto, es menester que el jefe
de servicio posea las distinciones de la escucha activa y la confianza
para realizar observaciones, por fuera
de los juicios de valor, respecto a la emocionalidad del equipo e intervenga de
forma adecuada para iluminar el camino hacia el estado deseado.
Y por otro lado, también es preciso
revisar las emociones que cierran la posibilidad de recibir, así es como en un
clima de colaboración para el devenir del proceso, las distinciones actúan como
motor de cambio y potencian a las personas a comprometerse y responsabilizarse
en el proceso.
Ø
El coaching integrado a otras disciplinas; para poder modificar
situaciones actuales y acortar la brecha entre la situación actual de un equipo
con problemas y dificultades, y la situación deseada o ideal de bienestar en un
equipo, potenciado por la metodología de los diálogos generativos.
El diálogo generativo es una técnica
particular para el desarrollo conversacional transformativo: el mismo trata de
una metodología determinada por los siguientes principios; el constructivismo,
positivismo, la simultaneidad y la metáfora; los cuales versan sobre la idea de
que a la vez que una persona habla o pregunta crea lo que esta diciendo, es
decir el lenguaje no solo son palabras, sino también representaciones y
acciones.
Asimismo el construccionismo nos
indica que interactuamos y nos constituimos a través del lenguaje, las interacciones
positivas rescatan la positividad y visión de futuro en las palabras, que
cuando generan crean un mundo, una cultura, una visión diferente, así mismo las
metáforas habilitan la función de pensar al ser humano en sus habilidades creativas,
tales como libros abiertos en constante aprendizaje.
El jefe de servicio entre las
habilidades para intervenir incorporará la diferenciación entre lenguaje
descriptivo en el que afloran las afirmaciones, y el lenguaje generativo a partir
del cual las declaraciones serán las semillas de nuevas creaciones. Las
declaraciones están relacionadas con el compromiso a través de la palabra,
asociadas a un querer que pase algo definido.
Ø
Los lenguajes del pensamiento
creativo se diferenciarían de aquellos propios de la discusión
dialéctica, que se emplea en el análisis clásico competitivo. La función más útil de la creatividad sería
la de establecer "nuevos rumbos".
Entre las habilidades destacadas del
jefe de servicio se requieren las siguientes:
o
Capacidad de comprender que se requiere en cada interacción y
alcanzar un acuerdo; lograr un acuerdo sobre lo que es y no es apropiado
trabajar, sobre lo que se ofrece y no se ofrece, sobre las responsabilidades
del jefe de servicio y los integrantes del equipo.
o
Capacidad para crear un entorno seguro y de apoyo, que genere
confianza y respeto mutuo.
o
Capacidad de estar plenamente consciente y presente, crear una
relación espontanea con los integrantes.
o
Escucha activa: capacidad de centrarse plenamente en lo que se dice
y lo que no se dice, de comprender el significado de las palabras en el
contexto adecuado y ayudar a que se expresen.
o
Capacidad de hacer preguntas que revelan la información necesaria
con el fin de obtener el máximo beneficio para la relación e interacciones en
el proceso de transformación.
o
Capacidad de comunicarse eficazmente durante el proceso de cambio y
utilizar lenguaje que tenga un efecto positivo y generativo.
o
Capacidad de integrar y evaluar con precisión diferentes fuentes de
información y de hacer interpretaciones que ayuden a hacer consciente, para
obtener los resultados pactados.
o
Capacidad de crear oportunidades de aprendizaje, así como
situaciones de vida y de trabajo y de emprender nuevas acciones que conduzcan
de forma eficaz a los objetivos pactados.
o
Capacidad de desarrollar y mantener un plan eficaz.
o
Capacidad de mantener la acción en lo que es importante y trasladar
al equipo la responsabilidad de la acción.
El coaching ontológico se basa en generar
experiencias de aprendizaje, y es preciso tener en cuenta que es probable como
contracara del cambio el surgimiento de la resistencia al mismo, aparece en una
situación como un enemigo del aprendizaje.
Los enemigos del aprendizaje están
relacionados con los juicios de valoración, la incapacidad para declarar la
ignorancia sobre algún tema, incapacidad para reconocer espacios de ceguera, lo
que impide la apertura a la posibilidad de que existen otras razones y saberes.
Generar un “darse cuenta” respecto a estas situaciones hace que las personas
logren romper sus moldes, para poder crear. Sucede que en general las
situaciones de creación no se dan de una vez para siempre, sino que requiere de
un movimiento de preguntas y no respuestas, sostener la incertidumbre es parte
de un proceso de aprendizaje y de creación.
Otros enemigos del aprendizaje
tienen que ver con la idea de no tener tiempo para desarrollar un campo de
acción, así como también el no habilitar autoridad a nadie para que los guía. Detectar
estas situaciones sirve en tanto indicadores de bloqueos, para trabajarlos y
continuar con el movimiento de cambio.
Es importante no limitarse a la hora
del cambio y no quedar en las razones de cada uno, el hecho de que una persona
quiera tener siempre la razón puede ser un obstáculo duro a la hora de generar
un cambio, en este caso es preciso enfocar esta situación, iluminarla para que
esto no genere imposibilidad. Es menester realizar un movimiento circular en
las interacciones para que no se produzca un choque entre diferentes razones,
sino que sea un intercambio generativo para un movimiento de crecimiento.
Además, valga la redundancia, es
preciso tener en cuenta la diferenciación, entre hechos e interpretaciones. Es
sobre estas últimas de las que obtendremos el poder del cambio, allí reside la
fuente para la modificación de esquemas. Al no poder trabajar sobre los hechos,
ya que los mismos son objetivos e inmodificables, se abordará el proceso de
cambio desde la realidad subjetiva, las interpretaciones.
Conclusión
El coaching aplicado
a los servicios de salud mental plantea un movimiento hacia lo deseado y hacia
la meta, siendo un proceso concreto, donde los objetivos son planteados en
primera instancia, así como también los problemas y obstáculos a afrontar,
aplica técnicas con estos fines, tomando en cuenta la emocionalidad, la
corporalidad, las creencias que cierran y abren posibilidades, las
interpretaciones, haciendo siempre hincapié en el observador y los observadores,
y el cambio del que pueden ser protagonistas.
En este proceso es
de suma importancia el rol del jefe de servicio con técnicas de coaching, en
tanto este mismo facilitará el proceso de cambio, por lo que su capacitación en
coaching ontológico y en la metodología del diálogo generativo, constituyen las
herramientas fundamentales para el desarrollo del cambio.
Hacia la meta,
hacia el cambio de observador, hacia la situación deseada o ideal, el camino es
intuitivo y técnico, una buena guía siempre establece la confianza como pacto
para andar y aprender, con otros.
Este proceso
transformacional planteado como cambio en interacción genera nuevos rumbos y
nuevas formas resolutivas de entreverse en un equipo para superar obstáculos,
involucra un crecimiento personal y a la vez grupal. Coordinar acciones con
otros es una tarea compleja y posible.
Anexo
¿Qué nos convierte en personas creativas?
Cuando se trata de
los rasgos de personalidad, se trata de un entramado que desarrolla en gran
medida el aprendizaje y las experiencias personales. Existen profesiones que
requieren mayores dosis de creatividad pero en el día a día laboral y personal
¿puede ser esta cualidad la llave maestra para resolver conflictos y problemas
e incluso para mejorar nuestro estado de salud?.
Según explica
Beatriz Valderrama psicóloga
especialista en coaching organizacional, la creatividad no es un talento
heredado, sino una forma de pensar.
Apunta
que la creatividad es una de las fortalezas del carácter cuya práctica deriva
en una mayor felicidad y satisfacción con la vida.
"La creatividad es incompatible con el estrés, por lo que es un signo de bienestar emocional y salud mental. Las emociones positivas favorecen la creatividad personal, que a su vez ayuda a encontrar soluciones a los problemas y aprovechar las oportunidades que se nos presentan, generando nuevos sentimientos positivos en una espiral ascendente de bienestar emocional".
"La creatividad es incompatible con el estrés, por lo que es un signo de bienestar emocional y salud mental. Las emociones positivas favorecen la creatividad personal, que a su vez ayuda a encontrar soluciones a los problemas y aprovechar las oportunidades que se nos presentan, generando nuevos sentimientos positivos en una espiral ascendente de bienestar emocional".
Valderrama
expone las actitudes que tienen en común las personas creativas:
·
Muestran
una gran curiosidad, investigan el entorno, se apasionan por aprender y
descubrir.
·
Se
apasionan con lo que hacen, muestran un alto grado de compromiso con su
profesión o vocación. Tienden a ser positivas, entusiastas y optimistas sobre
el trabajo que están realizando y los problemas que están resolviendo.
·
Son
flexibles y abiertas al cambio, no tienen miedo a lo desconocido, les gustan
las novedades, disfrutan de la variedad, evitan la monotonía y las tareas
rutinarias. La flexibilidad también significa apertura mental, escuchar sin
prejuicios puntos de vistas diferentes del propio y disfrutar y enriquecerse
con la diversidad.
·
Son
sensibles a retos y problemas. Enfocan los problemas de manera abierta,
contemplan múltiples perspectivas de la situación, dedican tiempo a reflexión.
·
Ven
patrones ocultos y establecen nuevas conexiones entre elementos aparentemente
desconectados. Es lo que llama Steve Jobs "conectar los puntos" en su
inspirador discurso en la Universidad de Stanford, cuando nos relata la
influencia decisiva de un curso de tipografía que eligió "por gusto"
en la variedad y calidad de la edición de los ordenadores. También Leonardo Da
Vinci observaba las similitudes entre las corrientes de agua, el movimiento del
viento, el vuelo de los pájaros.
·
Toleran
la ambigüedad y la incertidumbre, se encuentran cómodas en ambientes poco
estructurados y pueden mantener durante más tiempo abiertos los problemas, por
lo que no se conforman con la primera solución correcta. En lugar del
pensamiento dicotómico de blanco o negro, son capaces de resolver paradojas y
piensan en "blanco y negro" como propone la filosofía del Tao.
·
Son
inconformistas, desafían la autoridad y el 'status quo', rompen las reglas y
cuestionan las suposiciones comúnmente aceptadas. Son "independientes de
campo", esto es, tienen capacidad de formar sus propias opiniones
abstrayéndose del contexto espacial, temporal y social. ¿Qué nos convierte en
personas creativas?
·
Son
visionarias, ven posibilidades en lo aparentemente imposible, imaginan el
futuro, se concentran en lo impensable, sueñan despiertos.
·
Modifican
su entorno, no aceptan las cosas como vienen dadas, actúan para mejorar la
realidad o innovar.
·
Asumen riesgos, salen de su "zona de
confort", experimentan, están dispuestos a incrementar su tasa de
fracasos. Aprenden rápidamente de los errores. No tienen miedo al ridículo, no
temen hacer preguntas tontas o que sus ideas sean calificadas de absurdas. La
valentía requiere de optimismo para perseverar a pesar de los fracasos.
·
Son tolerantes con las propias ideas y las de
los demás. No son dogmáticas ni manifiestan prejuicios.
"Todos,
en mayor o menor medida, poseemos algunas de estas actitudes o podemos desarrollarlas",
señala Valderrama. Una vez identificadas las actitudes que frenan nuestra creatividad, se puede
elaborar un plan de desarrollo para las áreas en las que existe posibilidad de
mejora respecto a este perfil.
Valderrama
presenta algunas ideas sobre las
acciones que se pueden poner en práctica para desarrollar actitudes más
favorecedoras para la creatividad:
·
Asumir un
riesgo al día.
·
Dejar
entre paréntesis las reglas y los pensamientos aceptados.
·
Evitar
posturas rígidas a la hora de resolver los problemas.
·
Abordar
las situaciones problemáticas desde una perspectiva lúdica.
·
Aumentar
la tolerancia y deshacerse de prejuicios.
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